Edutainment – nowoczesne formy integracji

Edutainment – nowoczesne formy integracji

Trójpoziomowa analiza oczekiwań odbiorców i klientów teambuildingu pozwala na zaprojektowanie rozwiązania, które rzeczywiście zostanie przez wszystkich zainteresowanych ocenione jako satysfakcjonujące.

Customisation – Projektowanie rozwiązań odpowiadających potrzebom wszystkich klientów i odbiorców teambuildingu. Trend „szycia na miarę” w rozwiązaniach szkoleniowych to dziś standard. Te same praktyki zaczynają obejmować rozwiązania teambuildingowe i spotkania dużych grup pracowniczych.

Customisation na poziomie uczestników

Richard Bartley – profesor University of Essex oraz ekspert w dziedzinie gier i grywalizacji – zasłynął swoją typologią sposobu zaangażowania uczestników we wszelkiego rodzaju gry (a więc również teambuildingi).

Jego analiza dzieli graczy na cztery podstawowe typy:

Społecznik – osoby, które uczestniczą w grach w celu budowania relacji /poznawania nowych osób, a nie, żeby wygrywać. Przedkładają doświadczenie interakcji nad doświadczenie rywalizacji. Ten typ graczy szuka możliwości współpracy w aktywnościach. Uczestnik o tej charakterystyce doceni wydarzenie pozostawiające przestrzeń rozmowy, klasyczną integrację (czyli unikamy scenariuszy z drastycznie limitowanym czasem).

Zdobywca – jego motywacją jest chęć wygrywania, najchętniej angażuje się w aktywności nastawione na rywalizację. Lubi współzawodniczyć z innymi graczami. Jeśli przegrywa, obwinia mechanizm gry bądź prowadzących. Jeżeli w grupie docelowej jest wielu zdobywców, warto grę zaprojektować tak, aby była możliwość wygrywania w różnych kategoriach (MVP, zwycięstwo drużynowe, najlepsza runda etc.).

Odkrywca – ten typ gracza nastawiony jest w grze na eksplorowanie, doświadczanie nowości, testowanie wszystkich możliwości i dostępnych atrakcji. Nie interesuje się rywalizacją oraz warstwą społeczną wydarzenia. Jeśli gra ma temu typowi sprawiać przyjemność, to powinna być wielowarstwowa i złożona, np. skomplikowany escape room czy nieliniowa gra miejska.

Zabójca – podobnie jak zdobywca jest skoncentrowany na rywalizacji. Jeżeli gra na to pozwala, to traktuje innych graczy jak przeciwników i więcej czasu i energii poświęca na przeszkadzanie im niż na własne zwycięstwo. Ten typ graczy występuje rzadko – warto jednak odpowiednio zabezpieczyć grę, aby taka osoba miała przyjemność z grania, a jednocześnie nie obniżała satysfakcji innym, np. avatary – przeciwnicy wirtualni.

Zgodnie z badaniami profesora Bartleya każdy z nas najczęściej łączy w sobie dwa typy graczy.

Przygotowując dużą integrację bądź planując strategię dotyczącą eventów firmowych, warto przeprowadzić dla uczestników test czterech typów. Zdobyta w ten sposób wiedza pozwoli odpowiedzieć na pytanie: „Jaki teambuilding spodoba się naszym pracownikom?”.

Customisation na poziomie HR

Simon Sinek, popularyzator koncepcji „Start with Why?”, proponuje odwrócenie sposobu myślenia na temat osiągania celu.

Klasyczny proces kontraktowania wyjazdu integrującego wygląda tak:

  1.     Co będą robili nasi ludzie podczas teambuildingu?  Pytanie: „what?”.
  2.     Jak te aktywności wpłyną na założone cele? Pytanie: „how?”.
  3.     Zwykle na pytanie, po co robimy ten wyjazd, nie starcza czasu. Pytanie: „why?”.

 

Coraz częściej stosowanym podejściem jest odwrócenie kolejności w zadawaniu tych pytań, a co za tym idzie – myślenia o realizacji (nie tylko teambuildingowej).

  1. Czemu służyć ma wyjazd integrujący zespół? Pytanie „why”? – już na tym etapie często okazuje się, że teambuilding stał się tzw. czynnikiem higieny (wg metodologii Herzberga) – jego brak obniża motywację (przecież zawsze takie wyjazdy były), ale jego przeprowadzenie motywacji nie podnosi.
    To jest etap, który daje przestrzeń do zdefiniowania na nowo celu takiego spotkania, np.
    • Jesteśmy pogodzeni z tym, że wyjazd nie podniesie zaangażowania pracowników, ale nie rezygnujemy z integracji, bo chcemy uniknąć narzekania.
    • W ramach employer brandingu budujemy wizerunek nowoczesnej organizacji korzystającej z innowacyjnych technologii.
    • Chcemy lepszej współpracy między menedżerami, pozostali po prostu mają się dobrze bawić.
    Wyjazd poza zabawą ma stać się przyczynkiem do zmiany postaw – np. większej otwartości na zmianę albo współodpowiedzialności etc.
  2. Znając świadomie określony cel, przechodzimy do etapu określania, w jaki sposób go osiągnąć:
    • korzystając z firmy zewnętrznej czy z zasobów własnych,
    • realizując klasyczny team building czy też edutainment,
    • przeprowadzając jeden duży event czy też kilka mniejszych,
    • dając możliwość współprojektowania wydarzenia wybranym pracownikom czy też nie.
  3. Dopiero ostatnie pytanie dotyczy samej treści wydarzenia – jakie będą aktywności, ile będą trwały i w jakiej formule się wydarzą (warsztaty kulinarne, survival, wirtualna rzeczywistość czy gra miejska etc.).


Ten sposób myślenia i procedowania staje się coraz częściej udziałem działów HR w nowoczesnych organizacjach – nie tylko w odniesieniu do teambuildingu, lecz także wszelkich projektów zorientowanych na rezultaty.

Customisation na poziomie przełożonych uczestników

Dobry teambuilding od doskonałego często odróżnia dbałość o szczegóły. Każda grupa pracowników jest osadzona w pewnym kontekście – zawodowym  i osobistym. Znajomość tego kontekstu pozwala już na poziomie planowania uniknąć trudnych sytuacji podczas realizacji.

Coraz częściej realizatorzy integracji poznają w wywiadach szczegóły dotyczące sytuacji pracowników, tak aby proces współpracy, jego późniejsze omówienia były adekwatne do doświadczeń zawodowych uczestników.

Studium przypadku:

Spotkanie integracyjne w firmie z branży finansowej

Firma z branży finansowej przeszła głęboką zmianę, której skutkiem ubocznym było obniżenie morale oraz zaangażowania pracowników. Przed spotkaniem zostały postawione dwa cele: poprawa nastrojów pracowników oraz podniesienie zaangażowania do poprzedniego poziomu.

Dzięki wywiadom z przełożonymi oraz samymi uczestnikami okazało się, że część pracowników jest świadoma, że liczba etatów w organizacji zostanie zmniejszona i że właśnie ten fakt obniża zaangażowanie, a w konsekwencji również efektywność pracowników.

W rezultacie cel został zredefiniowany: pobudzić motywację wewnętrzną do pracy. Już na etapie projektowania zostało uzgodnione, że wyjazd zostanie wsparty poprzez działania follow up, tak aby efekt emocjonalny wydarzenia został utrwalony działaniami osadzonymi w kontekście zawodowym.

Uczestnicy wzięli udział w grze strategicznej, która z jednej strony dawała dużo pozytywnej energii, z drugiej premiowała zachowania wynikające z motywacji wewnętrznej. Gra została omówiona w odniesieniu do sytuacji zawodowej pracowników. Wielu zrozumiało, że wewnętrzny napęd do działania będzie ich promował w organizacji bądź też szerzej na rynku pracy. Follow upem były dzienniki zaangażowania i związane z nimi warsztaty.

Dodaj komentarz